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公司在实施精益管理过程中如何启动看板管理拉动生产过程连接?

       

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  这是一种经典的丰田系统处理办法。用户发出一块看板给供应商,要求补充已经消耗的产品。产品从成品中间集结区拉出,装运到用户处交货。在此期间,内部看板送回工厂的最后制造小组,补充中间集结区货物。这一方法是丰田集团供应商的典型方法。对于我们在上面提到的安全带生产商,从丰田的订单导前时间为24小时;中间集结区根据需求的旺盛程度,有0.5-1.5天的供货。在日本的对应方导前时间是4小时,中间集结区有8小时左右的供货。

  来自用户的实际看板,形式可以是纸板,空箱,传真,或电子数据交换(EDI)信息。看板具体的形式并不重要。这种看板与用户连接的方法最常使用在定货至发运导前时间比较短(例如几小时至1一2天),并且与制造补充过程的时间大致相同的情况。中间集结区域总是以直观为基础加以安排的,每一种成品零件编号和严格的先进先出管理划有专用区域。

  这类用户看板连接日益流行。由于实际上不存在成品库存(除了等待发运的产品之外),它能有效地使用公司的资产。当订单的订货至交货的时间远长于制造补充周期时,一般采用这类方法,这样就无需成品的安全库存量。

  ①他们必须建立“发货包”,在某一批发货中用户所需要的精确数量和产品的组成。一般来说,这意味着每个装配小组每天制作每一个产品。各小组大致可以提前一天时间制作,以便维持少量的安全库存量。举例说,星期三上午的发货量将于星期一晚上的第二个班下班时予以完成;

  ②小组长们可自行调整他们的生产计划,如果实际的发货数量天天不同,小组长可以取一个平均的日发货量并每天完成相同的产量;

  ③由于车间一层是负责满足用户的交货需求,他们可以自行决定是否需要加班。使用户满意就是目标!

  这是一种经典的丰田系统处理办法。用户发出一块看板给供应商,要求补充已经消耗的产品。产品从成品中间集结区拉出,装运到用户处交货。在此期间,内部看板送回工厂的最后制造小组,补充中间集结区货物。这一方法是丰田集团供应商的典型方法。对于我们在上面提到的安全带生产商,从丰田的订单导前时间为24小时;中间集结区根据需求的旺盛程度,有0.5-1.5天的供货。在日本的对应方导前时间是4小时,中间集结区有8小时左右的供货。

  来自用户的实际看板,形式可以是纸板,空箱,传真,或电子数据交换(EDI)信息。看板具体的形式并不重要。这种看板与用户连接的方法最常使用在定货至发运导前时间比较短(例如几小时至1一2天),并且与制造补充过程的时间大致相同的情况。中间集结区域总是以直观为基础加以安排的,每一种成品零件编号和严格的先进先出管理划有专用区域。

  这类用户看板连接日益流行。由于实际上不存在成品库存(除了等待发运的产品之外),它能有效地使用公司的资产。当订单的订货至交货的时间远长于制造补充周期时,一般采用这类方法,这样就无需成品的安全库存量。

  ①他们必须建立“发货包”,在某一批发货中用户所需要的精确数量和产品的组成。一般来说,这意味着每个装配小组每天制作每一个产品。各小组大致可以提前一天时间制作,以便维持少量的安全库存量。举例说,星期三上午的发货量将于星期一晚上的第二个班下班时予以完成;

  ②小组长们可自行调整他们的生产计划,如果实际的发货数量天天不同,小组长可以取一个平均的日发货量并每天完成相同的产量;

  ③由于车间一层是负责满足用户的交货需求,他们可以自行决定是否需要加班。使用户满意就是目标!

  许多情况下,有些零件不是经常有订单的,比如说每隔个把月有订货,但其数量无法预测。在这样的情况下,在制造过程中保持成品的安全库存量或中间部件不可能是不经济的。此时可以使用一次性看板,对一个零件进行专门生产。通常这种看板具有不同的颜色或形状,便于辨认。当将其发给最终装配小组时,该小组长将其放在计划板的分隔段内,也可以把一次性看板返回生产过程,以便生产出内部库存没有存货的任何零件或部件。如果需要外部供货商提供材料和部件,照样可以订货。有时候,这个过程是直接由生产控制系统发出所有部件的内部和外部订单同时完成的。

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